專注木箱包裝領域二十年

全球重型產(chǎn)品智能循環(huán)包裝服務商

　　在成本降低管理中，部分包裝廠常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質(zhì)堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現(xiàn)象，這會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。企業(yè)降低成本過程中，常常會有一些誤區(qū)。本文就將常見的七大誤區(qū)整理出來，以供參考。

　　1、誤區(qū)一

　　利用買方市場的強勢地位，對采購成本盲目壓價，導致原材料品質(zhì)下降。在企業(yè)整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)之間都存在著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎之上。

　　2、誤區(qū)二

　　將成本優(yōu)勢片面認為是單純地降低生產(chǎn)成本。大多數(shù)管理人員都會把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降成本局限于生產(chǎn)活動過程，別無他顧。其實，在包裝廠，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產(chǎn)生于技術研發(fā)、市場行銷、客戶服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

　　因此，在重視降低生產(chǎn)成本的同時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產(chǎn)成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

　　3、誤區(qū)三

　　將成本降低視為供應鏈各環(huán)節(jié)的成本均最低。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到客戶手中，一些管理者認為企業(yè)應追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。

　　供應鏈是企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構(gòu)成的一個系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調(diào)和最優(yōu)化帶來成本削減的機會，追求總成本最優(yōu)化。

　　4、誤區(qū)四

　　將成本降低理解為大刀闊斧地削減機構(gòu)、精簡人力，減少福利，并以此作為改革魄力的標志。國內(nèi)的包裝廠管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業(yè)盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產(chǎn)出率，而不是一味提高投入產(chǎn)出系數(shù)，也不是一味壓縮成本。

　　稍微有點經(jīng)濟常識的人都應該懂得：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。用人成本，不是從企業(yè)給付工資的高低來判斷成本大小的，而是以員工為企業(yè)貢獻的價值大小來判斷。

　　5、誤區(qū)五

　　忽略了產(chǎn)品開發(fā)、技術研發(fā)對產(chǎn)品成本設計的重要影響。產(chǎn)品設計往往兼顧市場競爭態(tài)勢、客戶需求、工廠生產(chǎn)能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產(chǎn)出比來降低成本，效果相當有限。

　　因此，包裝廠應將研發(fā)成本作為供應鏈成本降低的首要一環(huán)，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、產(chǎn)品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業(yè)成本領先戰(zhàn)略贏在起跑線。

　　6、誤區(qū)六

　　缺乏動態(tài)、全面分析成本的視角與規(guī)劃。包裝廠除在某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現(xiàn)快速衰減的現(xiàn)象，如有的包裝廠為了增加生產(chǎn)效率而讓設備超過設計速度運轉(zhuǎn)，結(jié)果造成設備提前劣化直至報廢。

　　保證成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢的系統(tǒng)性、專有技術成本比其他成本驅(qū)動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競爭優(yōu)勢，可以使競爭者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節(jié)點。

　　7、誤區(qū)七

　　成本降低因素的相互矛盾、交叉影響。部分包裝廠在降低成本時，因為缺乏整體規(guī)劃、事前規(guī)劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環(huán)節(jié)的成本。他們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結(jié)果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應。有些包裝廠將工廠設在靠近客戶的地方以節(jié)省運輸費用，卻因產(chǎn)量分散而導致生產(chǎn)成本反而增加。

　　同時，由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業(yè)可能對某些產(chǎn)品或客戶定價過高，而對其他產(chǎn)品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

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